Модели мотивации и их применение на практике

Tвитнуть

Модели мотивации и их применение на практике Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Потребности персонала разделяют на:

первичные – физиологические по своей природе (в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях);
вторичные – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении).

Модели мотивации потребностей персонала

Существуют три социальные потребности личности, которые могут быть удовлетворены только через других людей:

потребность в общении;
потребность в признании, уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих;
потребность в принадлежности к какому-то социальному целому – семье, организации, кругу людей.

Удовлетворяя данные потребности, руководство организации требует взамен от сотрудника лояльности по отношению к организации и к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, которые приняты в организации и считаются правильными. При этом отклонение поведения сотрудника от принятых стереотипов карается организационной средой (для этого часто используют моральную изоляцию, отказ в общении, порицание и т. д.).

Удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения сотрудник склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем, в случае отрицательного результата – сотрудник в дальнейшем стремится избежать повторения подобной ситуации и поведения.

При этом мотивирование через удовлетворение потребностей имеет определенные проблемы , которые необходимо учитывать при разработке системы мотивирования.

Какие различают группы мотиваторов

Мотиваторами у сотрудников выступают факторы, соответствующие их внутренним потребностям, которые повышают их удовлетворенность трудом, лояльность к организации и эффективность.

К основным мотиваторам относят:

личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
чувство причастности (доступ к информации, совместное принятие решений, право представлять организацию);
интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели и т. д.).

Одна и та же потребность при разных мотивах приводит к разному поведению сотрудников. Например, потребность в самореализации может иметь мотив стать главным экспертом в отрасли или мотив стать главным экспертом в организации. В первом случае сотрудник будет перемещаться из одной организации в другую, во втором – делать вертикальную карьеру в своей организации.

Что такое стимул

Стимул – фактор внешнего воздействия. Стимул дает ожидаемый эффект, только если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивом , то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта.

Универсальных для всех сотрудников стимулов нет, у каждого сотрудника свои потребности , мотивы и стимулы. Например, если сотруднику важны свобода принятия решений в рамках своей должности и самостоятельность, то для него стимулами будут гибкий график работы и контроль по результатам (снятие пошагового контроля).

Что такое мотивация и мотивирование персонала

Мотивацией можно назвать внутреннее желание человека действовать с целью или что-то получить (достижительная мотивация) или чего-то избежать (избегательная мотивация).

С организационной точки зрения мотивация – внутренняя движущая сила, побуждающая сотрудника к действию для удовлетворения своих целей путем реализации целей организации. Это подразумевает добровольное соглашение человека и организации о результате его труда. Результат, в свою очередь, является обязательным и измеримым.

Существует несколько классификаций мотивации персонала по различным признакам. В зависимости от источников возникновения мотивов различают мотивацию:

внутреннюю, когда мотивы порождает сам сотрудник, сталкиваясь с задачей (например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх);
внешнюю, когда побуждение к действию в сотрудниках рождают субъекты внешней среды. Например, оплата труда, социальные пособия, стремление к вознаграждению и т. д. Внешнюю мотивацию часто называют мотивированием.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

Важно знать о наличии данных двух видов мотивации, так как эффективно управлять персоналом можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание возникновение определенных внутренних мотивов.

Процесс мотивирования сотрудника через удовлетворение его потребностей состоит из шести этапов, представленных в таблице.

Какие различают стадии потери мотивации

Выделяют шесть основных стадий снижения мотивации:

растерянность;
раздражение;
двойная роль;
разочарование;
потеря готовности к сотрудничеству;
конец работы.

Подробнее о стадиях снижения мотивации см. в таблице.

Динамика снижения мотивации может быть растянута на недели и даже на месяцы. Знание стадий мотивации позволяет отслеживать изменения в поведении сотрудников и вовремя предпринимать меры для исключения демотивации.

Ситуация: какие выделяют проблемы мотивирования персонала через потребности

Выделяют три основные проблемы мотивирования сотрудников через потребности:

структуру потребностей каждого сотрудника определяет место в социальной иерархии и ранее приобретенный опыт. Большой диапазон изменений этих двух показателей усложняет процесс выявления потребности и требует индивидуальной работы с каждым сотрудником;
удовлетворение одной и той же потребности у двух сотрудников может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного сотрудника может быть удовлетворена за счет поручения ему сложной работы, а у другого – за счет предоставления свободного графика работ;
взаимозависимость работ в организации, недостаток информации о работе каждого сотрудника, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Что такое стимулирование

Стимулирование – внешнее воздействие на персонал с целью получить от него желаемое поведение, которое позволит реализовать цели организации.

Стимулированием называют то, что дается организацией за выполненную работу, – заработную плату, премии, дополнительные льготы и вознаграждения, продвижение по служебной лестнице, символы статуса и престижа, похвалу и признание.

Таким образом, мотивация отличается от стимулирования своим внутренним характером. Общим для этих понятий является взаимный выигрыш, как сотрудника, так и организации.

В зависимости от способа использования денежных средств для стимулирования персонала мотивирование разделяют на:

материальное (прямая денежная компенсация в виде фиксированной части (оклада за квалификацию или оплаты по почасовой тарифной ставке, все виды надбавок) и переменной части, зависящей от результатов деятельности, в виде бонусов, процентов, премий по итогам работы);
нематериальное (различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплаты наличных денег).

Как применять метод «кнута и пряника»

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратился в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Данная система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии у сотрудника возможности найти другое место работы (по разным причинам).

В организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным. Например, метод «кнута и пряника» эффективен для младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит от объема выполненной простой работы, или для мотивирования сотрудников в кризисный период деятельности организации.

Для сотрудников, которые выполняют интеллектуальную, творческую работу, данный метод часто является демотиватором. Поэтому для данной группы сотрудников необходимо разработать специальные системы мотивирования. При их разработке изучите и используйте различные теоретические модели мотивации.

Какие разработаны и применяются теории мотивирования

В настоящее время существует более 50 различных теорий мотивации. Многие из них в настоящее время потеряли свою актуальность, некоторые зарекомендовали себя как эффективный источник понимания механизмов воздействия на сотрудников.

К таким основным теориям относят:

теория А. Маслоу;
теория ожидания В. Врума ;
теория Макклелланда–Аткинсона ;
теория справедливости ;
двухфакторная теория Ф. Герцберга ;
комплексная модель Портера–Лоулера.

Как применять теорию Маслоу для мотивирования персонала

В соответствии с теорией А. Маслоу выделяют пять основных потребностей, которые расположены в следующей иерархии (от базовых к высшим):

физиологические потребности (утоление голода, жажды, отдых, секс и т. д.);
потребность в безопасности и уверенности в будущем (потребность в жилье, тепле, в порядке и т. д.);
потребность в принадлежности (потребность быть членом социальной группы, иметь семью, потребность в привязанности, поддержке, принятии другими);
потребность в уважении (потребность в статусе, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);
потребность самовыражения (потребность в личном росте и развитии, реализации потенциала).

Согласно данной теории, прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Для практической реализации теории Маслоу необходимо:

тщательно наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей;
создавать ситуации, в ходе которых сотрудник может удовлетворить свои потребности во благо целей организации, например, поместить его на должность, где его основные потребности будут удовлетворены, либо включить в специальную рабочую группу, грамотно его поощрить и т. д.

Используя данную модель на практике, важно помнить, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение сотрудника. Однако иерархия потребностей А. Маслоу полезна для практики как общая модель размещения персонала организации.

Модель пригодна только для изучения потребностей конкретного сотрудника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп сотрудников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.

Критические замечания к модели А. Маслоу см. в таблице.

Как применять теорию ожидания Врума для мотивирования персонала

Врум определил мотивацию как произведение трех переменных:

Мотивация = Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты × Ожидание того,
что за достигнутыми результатами последует вознаграждение × Валентность
(степень относительной удовлетворенности результатом)

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует (равен нулю), мотивация равна нулю.

То есть теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает сотрудник, его уровнем исполнения рабочих заданий и желанием получить за упорный труд определенный результат. Иными словами, сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда их ожидания от вознаграждения осуществляются в максимальной степени. Таким образом, для мотивирования сотрудников необходимо знать их ожидания.

Для практической реализации теории Врума необходимо:

сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
установить соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;
сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от сотрудника, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы;
следить за высоким уровнем самооценки сотрудников, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания к теории ожидания В. Врума см. в таблице.

Как применять теорию Макклелланда–Аткинсона для мотивирования персонала

Теория приобретенных потребностей Макклелланда–Аткинсона утверждает, что у сотрудника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам:

потребность во власти – желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении (сотрудники с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе);
потребность в успехе, в доведении работы до успешного конца (сотрудники с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению);
потребность в причастности, в общении, принадлежности, помощи другим (сотрудники с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку).

Для практической реализации теории Макклелланда–Аткинсона необходимо:

готовить сотрудников с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга;
ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения сотрудникам с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда;
создавать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью сотрудников с сильной потребностью в причастности.

Критические замечания к теории Макклелланда–Аткинсона см. в таблице.

Как применять теорию справедливости для мотивирования персонала

Теория справедливости – теория, согласно которой сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают форму и размер своего вознаграждения справедливым.

Согласно данной теории, сотрудники часто сравнивают результаты своего труда с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляют полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других сотрудников, занятых на сходных работах. Это приводит к возникновению психологического дискомфорта у сотрудников, разрешить который можно либо повысив вознаграждение, либо снизив затраченные усилия. До тех пор пока сотрудники не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Данную теорию можно представить в виде формулы:
Результаты сотрудника: Вклад сотрудника = Результаты других сотрудников: Вклад других сотрудников
При этом понятие вклада объединяет разнообразные элементы: образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.

Из теории справедливости следуют два заключения:

если сотруднику (по его мнению) не дают ожидаемого вознаграждения, то его мотивация снижается, потому что он не видит смысла (незамотивирован) вкладывать больше усилий в работу за «несправедливое» вознаграждение;
когда сотруднику переплачивают за его работу, он работает хуже, чем может. Связано это с тем, что сотрудник уверен, что вознаграждение за его усилия нормальное (ему не переплачивают) и что прикладывать большие усилия не надо. Более того, появляется страх, что если будут расширены рамки его рабочих задач и их сложность, то сотрудник может не справиться и, как результат, потеряет то вознаграждение, которое его устраивает. В связи с этим такой «переплаченный» сотрудник всегда будет противиться нововведениям и дополнительной ответственности.

Подробнее о возможных реакциях сотрудников на несправедливые действия работодателя см. в таблице.

Для практической реализации теории справедливости необходимо:

объяснить сотрудникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества);
разъяснить перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания к теории справедливости см. в таблице.

Как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга для мотивирования персонала

В основе двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга лежит понятие, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:

гигиенические факторы – факторы, которые привлекают и удерживают сотрудников, снимают чувство неудовлетворенности, но не стимулируют работать лучше (условия труда, оклад и другие оплаты, не привязанные к результату, межличностные отношения, стиль руководства, степень непосредственного контроля над работой, оценка и поощрения). Лишение сотрудников данных факторов снижает их мотивацию;
мотивационные факторы – факторы, которые связаны с характером и сущностью работы, побуждают трудиться больше и лучше (возможность достижения успеха, оплата труда, зависящая от результата, признание заслуг, условия построения карьеры, ощущение ценности своей и выполняемой работы, высокая степень ответственности, развитие, организационная культура, возможность творчества).

Согласно теории, отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующей силы; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Для практической реализации теории Герцберга необходимо:

обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений;
мотивировать труд сотрудников в соответствии с полученными данными.

Критические замечания к двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга см. в таблице.

Как применять комплексную теорию Портера–Лоулера для мотивирования персонала

Модель (теория) Портера–Лоулера объединяет в себе элементы теории справедливости и теории ожидания. Данная модель основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения – и показывает следующие зависимости:

результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера сотрудника и осознанной роли в процессе труда;
уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения;
сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего вознаграждения за достигнутые результаты (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. д.).

Анализ данной модели позволяет сделать выводы, что результативный труд ведет к удовлетворению сотрудника.

Теория выделяет дополнительные три характеристики процесса мотивации:

ценность вознаграждения определяется как внутренними, так и внешними вознаграждениями, соответственно, данные вознаграждения необходимо применять совместно;
эффективность выполнения задачи зависит от оценки сотрудником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить. В связи с этим необходимо четко формулировать цели и предварительно определять соответствие сотрудника поставленной перед ним задаче, стремиться обеспечить сотрудника условиями для получения удовлетворения от самого процесса решения рабочих заданий;
чувство сотрудников, что вознаграждение справедливо влияет на степень их удовлетворенности от него, соответственно, необходимо делать регулярный анализ ситуации, уточнять, насколько сотрудники довольны результатом своего труда и вознаграждением.

Критические замечания к комплексной модели Портера–Лоулера см. в таблице.