Стратегические цели бизнеса

Стратегические цели бизнесаЧтобы сформулировать стратегию развития компании, выясните, каким вы видите будущее компании, какие результаты планируете получить от бизнеса к определенному сроку. Как отразить эти намерения в миссии компании, ее стратегических целях и планах – в этом решении.

Стратегические цели бизнеса

Преимущества и недостатки

В решении раскрываются основные инструменты стратегического управления, с помощью которых можно не только описать будущее состояние бизнеса, но и спланировать его наступление. Оно будет полезно любой компании, которой только предстоит разработка стратегии развития.

Первый шаг к разработке стратегии компании – уточнить стратегические намерения. А именно: в чем состоят цели, связанные с бизнесом, какие результаты вы намерены получить от него к определенному сроку. Одновременно требования предъявляются и к системе управления компанией, поскольку именно с ее помощью воздействуют на бизнес таким образом, чтобы он мог достичь поставленных целей. В конечном счете качество бизнеса определяется качеством управления.

Декларирование своих намерений – только первый шаг. За ним следует цепь последовательных шагов по разработке стратегии, которая является частью системы управления. И если до этого момента вы не задумывались о качестве управления своими активами, самое время сделать это, оценив тем самым вероятный разрыв между желаемым и возможным.

Степень участия собственников в разработке стратегии зависит от ответов на следующие вопросы:

1. Чем является бизнес для собственника?

2. Какова роль и степень участия собственника в бизнесе?

3. Какова необходимость (значимость) стратегии для достижения целей собственника?

Как влияют цели компании на разработку стратегии

Можно выделить две основные модели поведения собственников бизнеса (см. таблицу 1. Основные цели компании ):

  • инвестиции в приобретение компании (доли в ней) для получения дохода от ее перепродажи (цель – повышение стоимости бизнеса);
  • инвестиции в основание или приобретение компании (доли в ней) для получения дохода от владения бизнесом (цель – повышение доходности бизнеса). При этом возможны два сценария. В соответствии с первым, собственник, имеющий альтернативные источники дохода, заинтересован в увеличении объема свободных денежных средств, доступных после реинвестиций в компанию. По второму сценарию, деньги изымаются до выхода бизнеса на самоокупаемость (целевую доходность) либо без учета необходимых реинвестиций. В такой ситуации компания для собственника зачастую единственный источник дохода и (или) место работы.

Таблица 1. Основные цели компании

Модель поведения собственника Цель Бизнес как объект Целевые показатели
Дальнейшая продажа компании Повышение стоимости Актив для продажи Рыночная капитализация, стоимость активов, свободный денежный поток и т. д.
Получение дохода от владения компанией Достижение самоокупаемости, повышение доходности, возврат инвестиций Инвестиционный проект (один из источников дохода) Рентабельность инвестиций, свободный денежный поток
Повышение доходности Место работы (единственный источник дохода) Текущие изъятия * , свободный денежный поток, прибыль
* Форма изъятий может быть различна:

явно завышенные (относительно среднего уровня оплаты топ-менеджмента в данной отрасли) зарплаты собственников, занимающих управленческие позиции;

бонусы и премии, особенно назначенные персонально, а не по типам должностей;

финансирование каких-то личных расходов собственников за счет компании и т. п.

Главное, что изъятия происходят не из свободных средств (например, свободный денежный поток), а из оборота.

Принципиальная разница между этими двумя моделями поведения собственников – в инструментах управления, с помощью которых достигаются основные цели. В первой модели повышение стоимости бизнеса может быть достигнуто за счет оптимизации одного или нескольких стоимостных показателей в кратко- или среднесрочном периоде. Здесь максимизация не связана с долгосрочной стратегией (в общем случае). Во второй модели для постоянного генерирования дохода компания должна постоянно соответствовать требованиям рынка. Значит, собственникам придется вкладывать средства в ее развитие, причем в долгосрочной перспективе. Особенно, если у бизнеса длительный финансово-хозяйственный цикл. Отсюда собственник, ориентированный на доход, больше заинтересован в создании полноценной и эффективной системы стратегического управления, нежели тот, кто нацелен на рост стоимости.

Формальная альтернативность двух моделей поведения не означает, что перед бизнесом невозможно одновременно поставить две цели: повышение и доходности, и стоимости. Наоборот, в рамках долгосрочной стратегии целесообразно ориентироваться на такие финансово-экономические показатели (например, свободный денежный поток), которые позволяют одновременно оценивать бизнес в этих двух аспектах.

Какие инструменты стратегического управления использовать на практике

Есть несколько инструментов управления, с помощью которых можно раскрыть и реализовать намерения (см. таблицу 2. Инструменты стратегического управления ): миссия, система ценностей, видение, стратегия, цели, планы мероприятий.

Таблица 2. Инструменты стратегического управления

Инструмент На какой вопрос отвечает Назначение
Миссия Зачем существует бизнес Прояснить для себя и объяснить другим смысл существования и основные принципы ведения бизнеса
Ценности, политики, принципы деловой этики На каких принципах основан бизнес, что ценно
Видение Каким будет бизнес в конкретный момент в будущем Определить долгосрочные цели бизнеса и способы их достижения
Стратегия Какой путь выбрать
Цели Каких результатов необходимо достичь
Программы/Планы мероприятий Что делать для достижения необходимых результатов

Миссия. Основная задача этого инструмента – объяснить предназначение бизнеса. Иначе говоря, миссия – это сообщение-ориентир для сотрудников компании и внешних наблюдателей (например, потенциальных клиентов). В этом сообщении обязательно должны содержаться «значащие» слова. Полезно строить формулировку миссии как ответ на уточняющие вопросы:

  • каковы границы бизнеса и его роль в обществе (стране, мире, городе);
  • для кого существует бизнес (внешний адресат сообщения) и кто потребитель его продукта;
  • что бизнес предлагает потребителям, в чем ценность этого предложения;
  • чьи ценности и интересы (внутренних и внешних адресатов сообщений) важны для бизнеса, в чем они состоят, как понимается задача по их соблюдению и т. д.

К примеру, сообщение может быть структурировано так: миссия компании заключается в содействии повышению качества жизни людей/экономическому развитию страны (задача в отношении потребителей) за счет предоставления гражданам/предприятиям (потребитель) доступных и качественных услуг (продукт/ценность), которые обеспечивают высокую прибыль владельцу (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата) компании, стабильность и достойную оплату труда ее сотрудникам (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата).

Окончательная формулировка миссии может проходить специальную лингвистическую обработку для усиления воздействия на аудиторию. Однако ее содержательное наполнение ни в коем случае не должно быть шаблонным.

Система ценностей. Представляет собой логическое продолжение миссии и может быть озвучена отдельно, в дополнение. Практический смысл этих инструментов в целом схож, но у системы ценностей выше детализация. Ценности могут формулироваться как общие (абсолютные), так и в отношении конкретных целевых групп.

Формализованные ценности служат основой при разработке разнообразных политик и стандартов (например, политики в отношении персонала, партнерских стандартов и т. п.). К примеру, ценностные установки по отношению к определенной целевой группе можно представить в одной сводной таблице (см. таблицу 3. Ценностные установки в отношении целевых групп ).

Таблица 3. Ценностные установки в отношении целевых групп


п/п
Ценностные установки Целевая группа
1 Равная прозрачность для всех собственников бизнеса

Достоверность финансовой информации

Владельцы
2 Клиент всегда прав Клиенты
3 Уважение к личности человека независимо от должности

Принцип команды – побеждают и проигрывают все вместе

Право на ошибку

Сотрудники
4 Ориентация на сотрудничество

Гибкость

Партнеры
5 Честная игра Конкуренты
6 Соблюдение законов

Социальная ответственность

Государство

Видение. С помощью этого инструмента описывают желаемое состояние бизнеса на определенный момент в будущем. В нем должны быть отражены основные параметры, характеризующие позицию компании на рынке. Что касается финансовых целей собственников (в частности, повышение стоимости бизнеса или его доходности), они могут также включаться в видение, но лишь как один из параметров целевого состояния бизнеса. Возможно описать видение с учетом целей других наблюдателей (например, потенциальных клиентов компании), если их оценка (признание) необходима.

Обязательная составляющая видения – временной горизонт или точная дата в будущем, в которую будет происходить оценка достигнутого состояния по заранее заданным критериям. Его структура включает географию присутствия, направления (виды) деятельности, основные продукты, целевые группы клиентов, основные факторы конкурентоспособности и ключевые показатели. Иногда видение формулируют и в сокращенном виде. При этом обязательное требование – конкретика и возможность однозначной оценки достижения желаемого состояния по заявленным параметрам.

Стратегия. Под стратегией подразумевается принципиальный способ действий, позволяющий привести бизнес к желаемому состоянию в будущем (видению). Она представляет собой результат последовательных решений собственников и ключевых сотрудников во всех важнейших разрезах, фокусирующихся на одном, главном направлении (по сути их договоренность о системе приоритетов). В зависимости от разреза выделяются различные подвиды стратегий (см. схему. Виды и взаимосвязь стратегий ). В частности, корпоративная (группа бизнесов), продуктово-рыночная (отдельное направление, вид деятельности), бизнес-стратегия (конкретный рынок, продукт), конкурентная (факторы конкурентоспособности), функциональная.

Схема. Виды и взаимосвязь стратегий

Стратегические цели бизнеса

Цели. Цели описывают результаты, к которым должна привести реализация выбранной стратегии, причем связанные с конкретными областями деятельности бизнеса. Выстроить их помогает стратегическая карта, представляющая собой упорядоченный набор целей, сгруппированных по определенным областям с указанием причинно-следственных связей. Группировки целей называются перспективами: финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и ресурсы.

Кстати, миссию и видение тоже можно назвать целями, но общего характера. Миссия, как правило, не ограничена каким-либо временным горизонтом и не связана с конкретной стратегией. Она в стратегической карте не отражается.

Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии. Допустимо включать в стратегическую карту отдельные частные цели из его описания. Или приводить само видение в виде отдельной перспективы над «Финансами».

Программы или отдельные планы мероприятий. Позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач – направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).

Общий план стратегических мероприятий показывает:

  • масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;
  • стоимость реализации стратегии.

Планы отдельных мероприятий объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения.

Ссылка на основную публикацию