Как определить эффективность работы персонала

Как определить эффективность работы персоналаДля чего нужна оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала позволяет понять, насколько сотрудники эффективны на своих рабочих местах, используют ли они весь свой потенциал, а также как влияют на производительность труда управленческие решения, внешние факторы и ситуация на рынке.

Как определить эффективность работы персонала

Выделяют две группы показателей, которые используют при оценке эффективности персонала: качественные и количественные.

Как оценить эффективность персонала количественными показателями

Оборот на сотрудника

Одним из количественных показателей оценки эффективности персонала является оборот на сотрудника (Обс). Для расчета используйте формулу: Обс = Обп: Срч, где: Обс – оборот на сотрудника, руб.; Обп – оборот организации за период, или валовый доход, получаемый от реализации работ, услуг, товаров, руб.; Срч – средняя численность работающих за тот же период, чел. Оборот на человека является показателем, который характеризует производительность труда. Так, если оборот организации за квартал составил 150 000 000 руб. при среднесписочном составе 500 человек, на одного сотрудника в среднем придется: 150 000 000 руб.: 500 чел. = 300 000 руб.

Объем производства или оказанных услуг на 1 руб.

Еще одним показателем эффективности персонала является объем производства или оказанных услуг на 1 руб., затраченный из фонда оплаты труда. Для расчета используйте формулу: Опр = Окв: Зкв,

где:

Опр – объем производства или оказанных услуг на 1 руб.;

Окв – объем производства или оказанных услуг за квартал;

Зкв – зарплата сотрудников за квартал.

Так, если зарплата сотрудников за квартал составила 30 000 000 руб., на 1 затраченный из ФОТ руб. пришлось произведенной продукции:

150 000 000 руб.: 30 000 000 руб. = 5 руб.

Таким образом, на каждый рубль, который компания тратила на зарплату сотрудников, она получила 5 руб., и ее чистый доход составил 4 руб.

Данные два показателя также можно использовать для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников. В этом случае для анализа эффективности персонала сравните индивидуальные показатели со средними значениями, рассчитанными для отдельного структурного подразделения или должности. Кроме этого, для сравнения можно использовать средние показатели по отрасли, если такая статистика ведется и базы данных регулярно обновляются.

Как рассчитать эффективность персонала исходя из стоимости человеческих ресурсов

Человеческий ресурс компании – одновременно статья расходов и ее актив. Поэтому и оценивать его следует в двух вариантах.

Оценка ОсрР как статьи расхода

ОсрР = (ФОТ + Ин + Оаз: Срч) × П, где: ОсрР оценочная стоимость работника как статьи расхода;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

Оаз – общие административные затраты;

Срч – средняя численность сотрудников за расчетный период;

П – расчетный период. Если рассматривать стоимость человеческого ресурса как актив компании, рассчитывать ее следует по формуле:

Оценка ОсрА как актив компании

ОсрА = (ФОТ × Гкпр + Ин) × П,

где:

ОсрА – оценочная стоимость работника как актива компании;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

П – расчетный период;

Гкпр – гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Для расчета этого коэффициента используйте формулу:

Гкпр = Иприб + Ист + Кпп,

где:

Иприб – индекс прибыли кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Иприб = Прибыль: Эпрв;

Ист – индекс стоимости кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Ист = Общие расходы на персонал: Эпрв. Данные по прибыли и общим расходам на персонал возьмите из баланса организации; Эпрв – эквивалент полного рабочего времени сотрудника, определяют по формуле:

Эпрв = (количество рабочих дней в году × 8 часов в день) – отпуск (в часах) – праздничные дни (количество часов) – отсутствие по причинам личного характера (болезни) (в часах);

Кпп – коэффициент персональной перспективности – рассчитывают исходя из данных об образовании сотрудника, его стаже и возрасте по формуле:

Кпп = Оу.обр. × (1 + С: 4 + Вт: 18),

где:

Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

Вт – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

Пример расчета оценочной стоимости работника как актива компании:

В 2016 году в организации «Альфа» работало 290 человек. Из них 17 сотрудников имеют высшее профессиональное образование, 1 – неоконченное высшее, 93 – среднее специальное образование и 179 – общее среднее образование.
Средний стаж работы по специальности составляет 9,5 лет, средний возраст – 48 лет.
Годовой фонд заработной платы организации в 2016 году составил 14 618 200 руб.
Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, составила:
в 2016 году – 1 246 300 руб.;
в 2017 году – 1 231 760 руб.
Общие расходы на персонал:
в 2016 году – 15 988 040 руб.;
в 2015 году – 5 302 500 руб.
Инвестиции в персонал в 2016 году составили 16 200 руб.
Эквивалент полного рабочего времени сотрудника составил:
в 2016 году – 1824 часа;
в 2015 году – 1870 часов.
Тогда для всех сотрудников организации данный показатель составляет:
в 2016 году – 1824 ч × 290 чел. = 528 960 ч;
в 2017 году – 1870 ч × 99 чел. = 185 130 ч.
Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль, эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере, получим:
Иприб = (1246,3 тыс. руб. × 528 960 ч): (1231,76 тыс. руб. × 185 130 ч) = 2,89.
Аналогично Ист = (15 988,04 тыс. руб. × 528 960 ч): (5302,5 тыс. руб. × 185 130 ч) = 8,62.
Коэффициент профессиональной перспективности: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.
Тогда:
Гкпр = Иприб + Ист + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.
Таким образом, оценочная стоимость работника как актива компании «Альфа» составила:
ОсрА = (14 618,2 тыс. руб. × 15,57 + 16,2 тыс. руб.) × 1 = 227 612,57 тыс. руб.

Другие количественные показатели эффективности процессов управления персоналом см. в таблице.

Как рассчитать эффективность персонала по качественным характеристикам

Качественная оценка персонала – получение характеристик физического и психологического потенциала сотрудников; имеющегося у них объема профессиональных знаний и навыков; личных качеств, обуславливающих их способность к творческому и продуктивному труду. При оценке эффективности персонала по качественным характеристикам учитывают показатели:

  • профессиональная квалификация и компетентность;
  • общий интеллектуальный и творческий уровень, способность к обучению и восприятию нововведений;
  • способность к адаптации в изменяющихся условиях;
  • владение смежными профессиями и специальностями;
  • степень ответственности;
  • личностные качества;
  • имеющиеся достижения в работе;
  • инициативность;
  • удовлетворенность работой;
  • нацеленность на результат.

Набор данных характеристик в каждой компании свой, на их выбор влияют цели оценки, специфика производства, корпоративной культуры, особенности занимаемой должности.

Пример оценки эффективности персонала

Критерии оценки В компании «Альфа» ежегодно проводят оценку всех сотрудников. Чтобы отразить на единой панели все умения, таланты и планы развития сотрудников, в программе Excel создали специальную матрицу. Данная матрица позволила объединить и структурировать оценки сотрудников по девяти компетенциям:

  • знание базовых корпоративных норм;
  • следование принципам кайдзен;
  • успешность деловых коммуникаций;
  • техническая грамотность;
  • культура управления;
  • развитие процессов;
  • маркетинг и отношения с клиентами;
  • управление проектами;
  • знание принципов учета, вопросов права и базовой документации.

При этом каждая компетенция разбита на основные функции, что позволяет сделать более глубокий анализ. Например, параметр «Маркетинг и отношения с клиентами» включает:

  • исследование клиентов и конкурентов, обоснование экономической целесообразности продукта, план его выведения, построение региональной сети;
  • GR – проведение совещаний в министерствах, привлечение властей и союзов, выступления на конференциях и форумах, анализ и выявление потребностей клиентов;
  • продажи – отбор клиентов, составление досье и писем, выбор адресатов, подготовку коммерческого предложения и его продвижение до ЛПР;
  • продвижение в СМИ – подготовку пресс-релизов, текстов для сайта, статей для целевых СМИ, налаживание контактов с журналистами целевых СМИ и т. д.;
  • рекламу и презентационную продукцию – размещение некоммерческих материалов в СМИ, создание фильмов и мультимедиапродуктов;
  • интернет-продвижение – организацию директ-рекламы, анализ статистики, SEO, рассылки.

Таким образом, матрица Excel объединяет в себе оценки девяти компетенций, которые разбиты на пять–семь функций каждая. Процедура оценки Каждый сотрудник раз в год анализирует свою трудовую и общественную жизнь за прошедший год и вносит по каждой компетенции оценки в баллах от 0 до 5 в аттестационный бланк в Excel. При этом он использует шкалу:

  • 0 – не знаю;
  • 1 – владею теоретической частью;
  • 2 – есть начальный опыт, выполняю несложные операции;
  • 3 – уверенно выполняю операции, в том числе сложные;
  • 4 – уверенно выполняю все операции, обучаю коллег, разрабатываю новые компетенции;
  • 5 – все, перечисленное в оценке 4, плюс преподаю клиентам.

Затем руководитель оценивает результаты работы подчиненных: процент и своевременность выполнения недельных, квартальных и годовых планов по индивидуальным параметрам эффективности сотрудников и каждую компетенцию. Для этого он также оценивает в диапазоне от 0 до 5 баллов каждую функцию каждой компетенции, которые представлены в матрице. После того как сотрудник и руководитель заполнили матрицу, программа строит график, на котором отражены все компетенции сотрудника. Это позволяет визуально получить результаты оценки, что упрощает общую оценку эффективности сотрудника и выбор направления его развития.

Матрица компетенций оцениваемого сотрудника
Матрица компетенций оцениваемого сотрудника

Затем аттестационная комиссия обсуждает полученные данные. В данную комиссию входит:

  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • ответственный за развитие персонала (директор по развитию практики);
  • представитель подразделения, которое является внутренним клиентом для оцениваемого специалиста (директор по работе с клиентами).

Комиссия оценивает, до какой должности способен вырасти сотрудник, например: до директора по работе с ключевыми клиентами, директора по развитию практики или руководителя подразделения. Комиссия выслушивает пожелания оцениваемого сотрудника. После этого все предложения и рекомендации записывают в протокол, а руководитель далее контролирует их выполнение. Оценка всего коллектива После того как аттестацию прошли все сотрудники, строят общий график, на котором сотрудников располагают согласно их компетенциям. Для этого оценивают каждого специалиста по двум показателям:

  1. Динамика развития за год (ось Y на графике).
  2. Базовые параметры (ось Х на графике). К таким параметрам относят соответствие должности, эффективность, соблюдение кодекса компании, самоорганизацию и дисциплину.
Интегральная оценка всего коллектива
Интегральная оценка всего коллектива

Результаты

Благодаря матрице руководителям проще принимать решения о повышении в должности, ротации или поручении новых проектов. Кроме этого, аттестация помогает решать назревающие внутренние конфликты, так как диалог сотрудника с руководителем во время оценки позволяет получить и дать обратную связь, что благоприятно влияет на их отношения и планирование будущей работы.

Ссылка на основную публикацию