- финансовые показатели (выручка, ликвидность, оборачиваемость активов, управление задолженностью и т. д.);
- показатели внутренних бизнес-процессов (производственные, сбытовые, управления ресурсами, обучения и развития и т. д.);
- показатели внешнего окружения (высокая лояльность клиентов, удовлетворение потребностей рынка и т. д.).
Разработайте формы ежеквартальных отчетов для руководителя. В таблице приведен пример отчета для коммерческого директора.
Показатели, которые нужно контролировать ежеквартально
Сформулируйте стратегическую цель компании и разделите ее на промежуточные цели. Например, стратегическая цель «Рост чистой прибыли» (цель первого уровня) разбивается на промежуточные или цели второго уровня:
- рост продаж;
- снижение себестоимости продукции.
Цели второго уровня дробятся на цели третьего уровня. Для «Роста продаж» это:
- увеличение объемов производства;
- рост производительности труда;
- расширение рынка сбыта;
- повышение качества продукции;
- повышение качества сервисного обслуживания.
Для показателя «Снижение себестоимости продукции»:
- оптимизация материальных затрат (расхода сырья, энергии и т. п.);
- оптимизация накладных затрат (затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т. д.);
- оптимизация затрат на зарплату.
Данный перечень показателей универсален и подходит для предприятий любой сферы бизнеса.
Анализ финансовых показателей
Анализируйте ежеквартально те же показатели, что вы анализируете ежемесячно, но с привязкой к кварталу. Кроме того, сверяйте расходы каждого подразделения – план и факт. Если какой-либо отдел превысил плановый показатель, это повод проанализировать структуру издержек отдела.
Кроме того, в ежеквартальный анализ можно добавить такие показатели (их надо анализировать в динамике):
- выручка на одного продавца (выручка на 1 кв. м, если речь идет о магазине);
- выручка на одного сотрудника компании;
- себестоимость единицы продукции.
Показатели внутренних бизнес-процессов
При анализе показателей оценивайте их изменение от квартала к кварталу, а также изменение по отношению к аналогичному периоду прошлого периода. Вам стоит изучить:
- производительность труда;
- текучесть кадров в целом по компании и по подразделениям;
- объем брака;
- количество новых клиентов;
- эффективность маркетинговых акций;
- наличие (отсутствие) штрафов за несвоевременно сданную отчетность или уплаченные налоги.
В некоторых компаниях выплата бонусов привязана к кварталу. Поэтому стоит анализировать те
Чтобы рассчитать NPS, задайте своим клиентам один вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию (товар) другу или коллеге?» Клиенты отвечают, используя 10-балльную шкалу: 1 – никогда не порекомендую, 10 – обязательно порекомендую. Ответы распределяются по трем группам:
- от 1 до 6 баллов – это «клиенты-критики» (никогда не порекомендуют компанию);
- 7 и 8 баллов – «нейтральные» (в целом клиенты довольны, но активно рекомендовать не готовы);
- 9 и 10 баллов – «промоутеры» (это самые лояльные потребители, они намерены размещать заказы, рекомендовать компанию друзьям и коллегам).
Итоговый результат – разница между долей «промоутеров» и долей «критиков». Таким образом, значение NPS может быть от -100 до +100. Например, вы опросили 50 клиентов: 30 из них дали оценки 9 и 10, пять человек оценили компанию от 0 до 6. NPS составит 50 процентов:
(30 чел.: 50 чел. – 5 чел.: 50 чел.) × 100% = 50%.
Также оценивайте количество рекламаций от клиентов, число отзывов клиентов на форумах, на вашем сайте. Если растут негативные отзывы, значит, есть повод провести аудит в службе сервиса. Кроме того, отслеживайте количество упоминаний о вашей компании в СМИ.
Квартал | Январь–март, 2017 | |||
Коммерческий директор | Ф. И. О. | |||
Наименование показателей | Итого | В том числе сети | ||
дискаунт | средние | премиум | ||
Базовые показатели | ||||
Объем продаж (в т. ч. НДС), млн руб. | ||||
Выполнение плана продаж, % | ||||
Сумма поступлений, млн руб. | ||||
Выполнение плана поступлений, % | ||||
Эффективность организации продаж | ||||
Дебиторская задолженность на конец периода, млн руб. | ||||
Просроченная дебиторская задолженность на конец периода, млн руб. | ||||
Средневзвешенное время отсрочки платежа | ||||
Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, % | ||||
Количество активных клиентов, ед. | ||||
Средние продажи на одного клиента, руб. | ||||
Доля сегментов клиентов в объеме продаж, % | ||||
Маржинальная прибыль по сегментам, % | ||||
Эффективность структуры коммерческой службы | ||||
Количество менеджеров по продажам, чел. | ||||
Средние продажи на одного менеджера, руб. | ||||
Эффективность работы коммерческой службы | ||||
Охват клиентской базы, % | ||||
Доля менеджеров, выполнивших план, % | ||||
Количество заказов, ед. |