Система KPI

Система KPIЧто такое ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных бизнес-целей.

Ключевые показатели эффективности (KPI) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы KPI контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент материального стимулирования сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к зарплате.

Ключевые показатели эффективности KPI

Какие различают виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели можно условно разделить на пять видов:

  • KPI результата – показывает, сколько и какой результат получил сотрудник, подразделение;
  • KPI затрат – показывает, сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг;
  • KPI функционирования или выполнения бизнес-процессов – показывает соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения;
  • KPI производительности или производный показатель – показывает соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  • KPI эффективности – показывает соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Также KPI можно разделить в зависимости от области оценки, например:

  • KPI для оценки качества работы с клиентами. Примеры см. в таблице ;
  • KPI, относящиеся к персоналу, для оценки уровня и качества работы с сотрудниками. Примеры см. в таблице .

В зависимости от специфики деятельности организации, конкретного подразделения и должности самостоятельно выберите, какие типы KPI максимально полно смогут оценить вклад сотрудника в реализацию бизнес-цели.

Какие правила соблюдают при разработке KPI

Чтобы система KPI была эффективной, необходимо разработать такие показатели эффективности, которые:

  • количественно легко измеримы;
  • привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;
  • имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;
  • учитывают зону ответственности сотрудника и гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей;
  • рассчитываются на основании таких критериев оценок и норм, которые являются достижимыми для сотрудника, при этом достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70–80 процентов;
  • учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;
  • рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы;
  • фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;
  • сбалансированы друг с другом, то есть один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу;
  • несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы KPI учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два–четыре показателя эффективности для одной должности).

Как разработать систему ключевых показателей эффективности

Для разработки системы KPI рекомендуется в первую очередь определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании KPI. Далее определите цели и стратегии деятельности организации и конкретных должностей. После этого разработайте библиотеку KPI для каждой должности. Можете разработать свои KPI, можете воспользоваться уже существующими , но в любом случае необходимо:

  • определить общие KPI организации, раздробить их на KPI бизнес-процессов, а затем на KPI подразделений;
  • определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы KPI, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);
  • на основании KPI подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие KPI организации к ключевым KPI отдельного сотрудника;
  • определить порядок расчета данных KPI.

После этого зафиксируйте правила и нормы системы расчета зарплаты на основании KPI в нормативных документах организации – Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д. Согласуйте и утвердите данные документы у руководителя организации.

Также не менее важно объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности. Необходимо замотивировать персонал на получение конкретных результатов работы, то есть на выполнение KPI. Для этого индивидуально для каждой должности необходимо составить матрицу KPI. Подробнее об этом см. Разработка матрицы KPI.

Пример расчета зарплаты менеджера по продажам на основании KPI

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения KPI был выполнен следующий методический порядок действий.

Определили главную цель организации – повысить выполнение плана продаж в период с 1 января по 31 декабря 2016 года на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что зарплата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности:

  • KPI1 – процент выполнения плана продаж;
  • KPI2 – процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных KPI одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили, что вес (важность) каждого из KPI равен 0,5.

Далее определили порядок расчета показателей:

KPI1 = Процент выполнения плана продаж (факт) : Процент выполнения плана продаж (план)
KPI2 = Процент выполнения плана работ (факт) : Процент выполнения плана работ (план)

Определили значения коэффициентов для каждого KPI, которые влияют на размер переменной части зарплаты при разных значениях KPI, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50 процентов 0 Недопустимо
Выполнение плана 51–89 процентов 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100 процентов 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана более 100 процентов 1,5 Лидерство

Разработали формулу расчета:

Зарплата = Постоянная часть (ПостЧ) + Переменная часть (ПерЧ)

Утвердили размер постоянной части зарплаты менеджера по продажам – 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части – 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентам.

Определили формулу расчета переменной части зарплаты:

ПерЧ = Плановое значение переменной части × ( вес KPI1 × KPI1 + вес KPI2 × KPI2 )

Проверили все возможные варианты размеров зарплаты при всех возможных значениях KPI.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж – 90–100 процентов (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы – 90–100 процентов (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Зарплата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую зарплату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж – более 100 процентов (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы – более 100 процентов (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Зарплата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой зарплаты, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж – 51–89 процентов (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы – 51–89 процентов (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Зарплата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой зарплаты.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж – менее 50 процентов (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы – менее 50 процентов (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Зарплата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета зарплаты менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата – выполнения плана продаж и плана работ.

Какие выделяют плюсы и минусы системы ключевых показателей эффективности

К плюсам системы KPI относят следующие факты:

  • размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
  • за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
  • сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы KPI относят следующие факты:

  • из-за слишком большого количества KPI (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;
  • слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  • реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников.
Ссылка на основную публикацию