Как оценить стратегический потенциал компании

Как оценить стратегический потенциал компанииОценка внутреннего состояния компании, ее ресурсной базы, качества управления – один из этапов разработки стратегии. Необходимо понимать, насколько реально выполнить стратегические планы. Это решение поможет охарактеризовать уровень и качество внутренних ресурсов компании, выявить ее сильные и слабые стороны.

Как оценить стратегический потенциал компании

Методика анализа потенциала компании, раскрытая в решении, позволяет избежать искажений и получить максимально объективную оценку.

Для оценки потенциала компании и формирования ее дальнейшего стратегического плана развития чаще всего проводят SWOT-анализ (подробнее см. Как провести SWOT-анализ компании). Несмотря на то что эта методика подразумевает изучение в равной степени как рыночного аспекта (внешняя среда), так и ресурсного (сама компания), на практике нередко больше внимания уделяется анализу привлекательности отрасли. Оценка же внутренних ресурсов чаще всего поверхностна и необъективна. К примеру, среди сильных сторон упоминают наличие высококвалифицированных специалистов, передового оборудования и т. д.

Избежать такой диспропорции поможет предварительное исследование – анализ внутренних ресурсов (Internal Resources Analysis, IRA). Он проводится в форме опроса ключевых сотрудников компании. В качестве прототипа опросного листа можно предложить использовать таблицу Оценка внутренних ресурсов компании . Но стоит отметить, что перечисленные в ней характеристики далеко не универсальны. В зависимости от специфики бизнеса вполне допустимо добавить новые элементы оценки (строки в таблице) или удалить неактуальные.

Для оценки каждой из характеристик проще всего воспользоваться привычной пятибалльной шкалой, где:

  • 5 баллов свидетельствует об очень хорошем состоянии внутреннего ресурса, абсолютно удовлетворяющем целям компании;
  • 4 балла – хорошее состояние, в целом удовлетворяющее целям предприятия, не требует изменения;
  • 3 балла – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до достижения цели;
  • 2 балла – плохое состояние внутреннего ресурса, требует серьезных изменений;
  • 1 балл – очень плохое состояние, необходимы радикальные преобразования.

При подведении итогов факторы, получившие в среднем по 4–5 баллов, относятся к сильным сторонам компании, 1–2 балла – к слабым (основные проблемные факторы, которыми нужно управлять в ходе реализации стратегии). Оценка в 3 балла требует повторного ответа. Достаточно часто сотрудники, зная о недостатках в своей деятельности, не желают в этом признаваться и поэтому оценивают ее нейтрально. И чтобы это выявить, порой достаточно повторить вопрос.

Методика внутреннего анализа ресурсов – не единственный способ объективно оценить стратегический потенциал компании. В дополнение можно воспользоваться моделью SCORE , когда с помощью ответов всего на пять вопросов описывается любая ситуация. На начальном этапе стратегического планирования еще нет универсальных методов измерения показателей деятельности компании, поэтому способ исследования выбирается на усмотрение специалистов. Вне зависимости от него, выводы по результатам переносятся в таблицу (см. Пример анализа внутренних ресурсов компании ). В дальнейшем именно эти данные будут использоваться в SWOT-анализе для построения системы планирования и контроля исполнения целевой стратегической программы.

Пример анализа внутренних ресурсов компании

Собственник компании «А» проанализировал информацию о внутренних ресурсах предприятия и собрал экспертные оценки в единую таблицу (см. таблицу. Оценка внутренних ресурсов компании).

Таблица. Оценка внутренних ресурсов компании «А»

№ п/п Внутренний ресурс Оценка, баллов
1 2 3 4 5
1 Система целей
1.1 Наличие систематизированных и формализованных целей +
1.2 Наличие задокументированной стратегии +
1.3 Четкое и задокументированное понимание стратегического продукта (его свойств, потребительской ценности и требуемых ресурсов) +
2 Собственники и руководство компании
2.1 Общность стратегического видения собственников +
2.2 Амбициозность управленцев (желание реализовать себя в этом бизнесе, а не только заработать) +
2.3 Опыт работы в отрасли +
2.4 Опыт запуска нового для компании бизнеса*
3 Кадры
3.1 Наличие полноценной системы управления персоналом (не только кадровый учет, но и поиск, адаптация, обучение, аттестация, мотивация и др.) +
3.2 Наличие и возможность привлечения квалифицированных управленческих кадров (с учетом специфики бизнеса и региона присутствия) +
3.3 Наличие и возможность привлечения специалистов по маркетингу +
3.4 Наличие и возможность привлечения коммерческого персонала (с учетом специфики бизнеса) +
3.5 Наличие и возможность привлечения производственного персонала (с учетом специфики бизнеса) +
3.6 Наличие и возможность привлечения кадров для развития (НИОКР, с учетом специфики бизнеса) +
4 Маркетинг
4.1 Знание потребностей рынка +
4.2 Знание поставщиков +
4.3 Знание конкурентов +
4.4 Знание товаров-заменителей +
4.5 Отношение рынка к производителю и продукции (имидж компании) +
4.6 Знание рисков и наличие реакций на рисковые события +
5 Логистика
5.1 Транспортная логистика*
5.2 Складская логистика*
6 Продажи
6.1 Понимание ассортимента +
6.2 Наличие опыта продаж изделий стратегического направления +
6.3 Наличие технологии продаж +
7 Информационные технологии
7.1 Автоматизация технологии производства +
7.2 Автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами +
7.3 Автоматизация управления финансами +
7.4 Автоматизация складской логистики +
7.5 Автоматизация транспортной логистики +
8 Финансовые ресурсы
8.1 Возможности финансирования из собственных средств +
8.2 Обеспеченность оборотными средствами +
8.3 Обеспеченность средствами на зарплату +
8.4 Наличие системы управления финансами +
8.5 Финансово-экономическое обоснование проекта +
9 Физические ресурсы
9.1 Месторасположение*
9.2 Земля*
9.3 Здания и сооружения*
10 Организационная структура
10.1 Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления, механизм координации +
10.2 Функции: состав и качество разделения труда +
10.3 Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей +
10.4 Отношения: разделение прав и ответственности +
11 Организационная культура
11.1 Коммуникационная система +
11.2 Традиции, опыт и вера в возможности организации +
11.3 Корпоративная этика +
11.4 Мотивация (денежная и нематериальная) +
* Оценка по данным строкам не сделана, т.к. указанные ресурсы не относятся к рассматриваемому предприятию.

На основании информации, отраженной в таблице , удалось выявить основные проблемные факторы, которые нужно будет нивелировать в ходе реализации стратегии:

  • незнание сотрудниками стратегических целей компании, отсутствие формализованной стратегии;
  • низкое качество управления персоналом (в частности, ограниченные возможности по привлечению квалифицированных специалистов);
  • негативная репутация компании и ее продуктов на рынке, отсутствие риск-менеджмента.

Далее эти данные были внесены в таблицу SWOT-анализа и использованы для построения системы планирования и контроля исполнения целевой стратегической программы компании «А».

Ссылка на основную публикацию